创业公司的产品经理应该如何自我学习

今天，创极地的小编要跟大家谈谈创业型公司，新晋的产品小白或者产品助理，如何在早期快速学习，少走弯路，多出成果，让老板能够对你刮目相看，将更重要的工作交给你。下面是创极地给出的建议，一起来看看吧!

你为什么要当产品经理?

不少同学最近加我，总是问我一个共性的问题，那就是：没有经验，如何去成为一名产品经理?

其实，产品的壁垒非常薄，谁都能进来，关键在于你有没有做产品的能力;也就是常说的沟通、逻辑、学习、项目管理等等，这些都是最基础的东西。如果你觉得这些你都玩得来，一切还都OK，那么你就有当产品经理的潜质。

只要你肯去画画原型，写一份产品需求文档、写一份竞品分析报告，真的不用非常多，真心实意去对待这份工作，去一家创业型或是中型企业都是有很大机会的。

切忌，产品经理不能懒，你懒一点，项目就有可能延期，甚至出现致命的错误，所以找工作也是一样，拿出勇气，你就能先人一步。

0-3个月

做好三大基础工作

当进入一个新公司的时候，最幸运的事莫过于有个师傅能带带你，给你指明前进的方向，让你能够快速的学习，接手一些简单的工作。

可是多数的新人得不到这种待遇，在产品的道路上只能独自的去摸索，试错，总结经验。

前3个月，对于产品新人的成长是最快的，如同新生婴儿长身体的时候，所以在这个时期，打好基础是最为重要的，这样将逐步形成你自己特有的产品思维、产品感觉。

写文档

一份PRD文档，是一个产品新人接触最多、写的最多、改的也最多的东西。多数情况，产品小白可根据公司原有的PRD文档模板，参照模板中的各个章节开始入手去写，关键在于多看、多写、多改，找到一个能让领导满意、开发理解、设计明白的撰写方式。

对于没有固定模板的公司，建议作为新人，要考虑两点：

为什么没有模板(是不是真的不需要?敏捷开发?)

我需不需要重新写一份模板?

本人就是到新公司重新设置了一份PRD文档模板。

PRD留存的意义在于：每个版本都有实际的记录。等到回顾的时候，能够拿出来看看，否则后期想找都找不到。

写文档切忌不能写的特别复杂，文档的意义在于梳理逻辑、规范流程、完善交互，让每一个人都能了解到当前开发版本的自己工作的主要内容;但让也不能太笼统，这些很多人搞不清楚细节该怎么做。

所以，写PRD是一份技术活——写容易，写好不易。

沟通

每一个岗位都有独特的思维方式和行事方式，这就需要产品经理按照不同方式去与他们进行沟通。

前期不用多说肯定会经常碰壁，但要脸皮厚，多和他们聊，多去听，多试图去理解他们的思路，不要总是个人主义。

前期，最主要的是摸清每一个人脾气，搞清楚团队中每一个人工作的方式，这样更有助于工作的开展和执行。

有一点需要明确：对于非常难沟通的人，柴米不进，只需要跟他谈工作;如果他不理解工作，你只需要讲清楚;如果他不做工作，那就是另一回事了。这里也不多做阐述。

4-6个月

理解需求、管理需求

我们已经在3个月内做好了基础性工作，接下来要摆脱小白的观念，深入产品需求池，做真正意义上的执行层产品经理。

理解需求

前几个月做每一步工作的时候，都是在别人的指导下去修改、完善。

接下来需要你自己去思考、交流，产品每一个功能该怎么做。

比如说，领导让你去做个A功能，你能在做完A功能的基础上，根据相类似的产品或是理论，拿出A+、A++版本，乃至延伸出B、C、D，让领导进行参考，做出来的东西不一定对，但是可以得到领导的审阅，提升自己对需求的判断能力、加强思维逻辑能力(这时，即使你的想法在对，也只是你自己的想法，不要固执)。

这个时期，是个人主观能力得到充分体验的关键时期，很多产品新人，会在这3个月内，能力得到极大的提升，一方面是自己对产品功能的把握更加有力，另一方面对自己产品感的构建也是稳步提升。

这里就会出现明显的分水岭：合适的人能得到更多的发展，不合适的人暴露出来的问题也不断增多。

管理需求

需求的来源很多，老板、总监、产品自己、公司同事、用户等等，每一个需求都是有独特的角度，产品经理将这些需求汇总，按类划分，形成产品需求池;每个阶段要定期解决一些需求，在增添一些需求。

这里的把控需要合理的规划——需求释放过多，造成开发压力增大，项目延后，版本效果不好;需求释放过少，导致版本功能无法满足用户需求，导致用户流失，同时造成需求过渡积压。

产品经理在这里要明确自身的职责所在，三思而后行。管理需求也不能草率，任意而为;也不能让他人肆意妄自的做修改。需要在明确版本的大方向前提下，进行需求提取，功能开发。

产品经理要想快速的发展，需要多参与到每一个讨论当中。多去理解同事怎么考虑，老板思考什么战略，用户想要什么，从多方面考虑，进行需求管理。当了解到公司所有的方方面面的时候，便可以从容的应对每一次的版本迭代。

7-12个月

转换视角、破而后立

工作半年以上的产品经理，几乎所有都会遇到一个很难受瓶颈期，成长速度明显降缓，工作任务明显增多，工作成果却不尽如意，受到来自四面八方的压力，现在的我也处于这个时期。

当发现了自身的问题，却无从下手的时候，我便去请教社区中的一些产品大牛，他们同样深有体会，给出的意见也大相径庭，即“转换视角，尝试不同的工作;固化思维，然后去打破桎梏”。

转换视角

产品经理在最开始的半年中，通过自身不断的学习，积累了不少有关产品的经验和理论，但随着项目的推进，以及产品的成熟，产品经理考虑的问题也随之增多，一些有关用户、运营、文案、客服等反馈的问题，也会进入到你的日常工作中。

对于产品经理来说，这些有关于运营或是市场的问题，是需要新的理论和经验来去支撑工作，提升慢是因为其他的工作占据了原本属于产品的时间。

打个比方：产品经理有5项能力指标，最初是1个指标(产品)高速提升，现在是剩余4个指标开始提升，所以感觉是产品能力提升变慢，但实际是综合能力得到了增加。

就比如，现在的我开始接触运营的工作，参与策划、搞搞活动、回访用户，提高设计、了解市场、接触竞品，对于产品的理解也变得更加深入。

破而后立

我们在初期做了很多有关产品的工作，同时也学习到了很多产品理论知识，形成了属于自己独特风格的产品思维(0-3个月);接下来，我们通过自己的理论模型和思维方式，开展工作，得心应手(4-6个月)。然后，问题来了——自己原有的储备不足以支撑现在的流程运作，进入了瓶颈期。

此时，我们要弱化掉自己的原有理论，接受不同角色的建议，实打实的参与到其中，了解每个岗位的运作，以重构自己的理论模型和产品思维。

我们要有一颗大心脏，在无论怎样，也要艰难的挺过来，过了这个时期，等到知识成熟，工作就能进入全新的阶段。

创业公司产品经理的共性

人少

创业公司往往人数在10-20人左右，产品经理基本配置1-2人，起到的作用也忽大忽小，每个时期的重心可能都不一样。

开发产品的时候，技术为重心;产品推广的时候，运营和市场为重心;产品经理处于一个尴尬的局面，但如果没有这个角色工作又难以顺利的开展。

人少就导致了一个人的精力往往不能集中于一点，顾此失彼，但要分清主次，集中火力攻克难题。

事多

工作是永远也干不完的，人少带来的结果是事情多，而且越来越多，高压的工作只会让自己下班的时间越来越晚，周末加班的次数也越来越多;当实在是熬不住的时候，老板才会考虑为你增加一个人手。

因此，作为产品经理要量力而行，需要在关键时期逼一下自己，了解自己的上限，高压一段时间后，也要放一放工作，学会休息。

难推进

我想，在创业公司，产品经理最头疼莫过于项目推进，制定好好的方案，正在执行中，老板一句话要重新修改、老板要提前上线、老板说加一个简单功能、老板说这样做很容易……

写好的PRD，通过的评审，技术说做不了、需要时间、这个地方和原来冲突，最终导致项目延期——这些困扰着的问题，只能通过日常性的去解决，计划没有变化快，学会理解，毕竟产品经理是来解决问题的。

迷茫

这是很多人和我反馈的问题，做了一段时间，忽然间不知道怎么干了，自身水平没有提高了，忽然间浑浑噩噩，真的是上天无路、入地无门。说是瓶颈期，也不太像，说是能力不足，也在继续原本的工作。

我觉得，产品经理需要的是对产品的热情——这种热情要想潮水一般，潮涨潮落;潮涨时，一头扎进产品;潮落时，积蓄力量，以待下次出击。

所以要时刻告诫自己，成为优秀的产品经理，路还远着嘞!

无力

产品经理无实权，很多事情在做的过程中那是相当的不容易，精心准备的东西，在现实中变得不堪一击，别人的一句话，所有的心血付诸东流，并且无法管理他人、无法push他人，多次遭受这种打击，总会产生心有余而力不足的感觉。

这里我只说一点：责任。无力的来源是外界的，而责任却是由内而外的。这份责任感是产品经理立身的根本，你做到了，别人信服了，你就是成功的。

对产品经理来说，背锅不是贬义词，而是责任的表现，每个人都知道你在项目中扮演的角色，随着时间的推移，自身的进步，相信这份责任最终会变为决策。产品经理的厚颜无耻，总是能保护相关人员。